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车间管理的工作总结

工作总结

车间管理的工作总结

更新时间:2019-05-30 05:01 手机版

车间管理的工作总结

  首先感谢领导给我接触企业和到车间一线锻炼?#23548;?#30340;机会。在这半个多月的时间里,一方面,我积极做好本职工作,注重方法技巧,提高工作效率,并主动为处(配供处)里做一些力所能及的事情。另一方面,我充分利用闲暇和下班时间,到车间生产线观察学习,并积极主动向工人师?#23548;?#21508;部门人员请教交流,经过努力,对企业有了一些初步的了解。

  长?#37096;?#36710;以“适用、节约、可靠” 为品牌核心价值,精?#33539;?#20301;,满足市场差异,致力于客户价值最大化,虽在金融危机大的经济背景下,却能迎来了一比又一比订单,企业效益蒸蒸日上,可以说正处在一个快速发展和腾飞的时期,无疑,这离不开公司各级领导智慧的战略指导和有效的协调管理。

  金无足赤,相信每一个成功的企业都是在?#27426;?#30340;改进?#26032;?#24930;发展状大的。在与企业接触的这段时间里,也发现了企业中一些小的问题,以?#29575;?#25105;的一些拙见,愿向领导请教和交流。

  l 关于“6S管理”

  “6S管理?#31508;?#29616;代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其工作的落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下两张照片?#21592;?#20102;小车总装车间和客车总装车间的作业现场,显然在现场物质的..、.顿?#26041;冢?#25105;们做的还有差距。

  了解到咱们企业也在执?#23567;?S管理?#20445;?#32780;且对其也比较重视。但?#23548;?#19978;这一思想?#21448;?#23618;到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下“6S?#20445;?#20294;不够明确,没能形成具体的实施执行方案。“6S管理”需要在日常的工作去?#23548;?#30340;执行和监督,不应只是空头口号。另外,职员对这方面的培训也有些不重视不积极,私下里向几个一线职工作过了解,他们对“6S”的含义和作用并不很.,何谈去?#23548;?#24212;用。

  建议:各部门根据自身工作特点制定具体的“6S管理”实施方案和细则,并对?#23548;手?#34892;情况的进行监督、通报、激励。

  l 关于物资.购接收?#26041;?/strong>

  物资的.购接收和供应,关系到生产计划能否顺利完成,同时也是企业同外界交流产生贸易、合作的重要窗口?#26041;凇?#36825;一?#26041;?#24037;作和管理的质量,直接影响着企业形象的建立。

  案例:丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管,物?#20808;?约需2小时,种种原因,直到14号上午11时许才?#35835;?#36135;,让供货商长时间?#21364;?#36896;成不积极的影响。

  建议:加?#23458;?#20379;应商的协调和沟通,以服务的态度?#28304;?#21516;外界交流的窗口,避免来货置之不.的现象,人人多尽一份责,维护企业.体的形象和荣誉。

  l 关于物料配送?#26041;?/strong>

  这里发现存在送收交接?#26041;?#19981;畅 和物料损坏丢失的问题。

  配供处人员送物料到总装车间后,或因包装或因数量等常遭到拒收,交接?#26041;?#27424;协调。

  物料配件记录保管不清晰,存在丢失和损坏现象,物料上生产线后,发现后视镜、汽车玻璃等配件损坏或有质量问题的不少,一则可能?#28216;?#29983;产,二则造成不必要的损失。

  建议:1、做好交接?#26041;?#27807;通协调,明确职责,和谐交流,保障供应顺畅。

  2、做好“6S管理?#20445;?#20445;证物?#20064;?#25918;.齐,物资区清扫干净,以防止丢失和损坏。

  3、加强物资进厂检验,入.检验,减少损失,坚决杜绝问题物资上线,?#28216;?#29983;产。

  l 关于员工管理及绩效考核

  班前班后做讲评总结。企业要搞好,需要一个有组织、有纪律、有创新的团队,每个部门,每个班组则是组成.个团队的脊梁。每天讲评和总计,一方面,可以及时纠正偏差,总结不足,做好计划,及时发现问题及时处理,有效的控制生产。另一方面,可以很好的传达公司理念,规范纪律,是建立企业文化,形成积极向上的工作氛围的有效途径。在这一点上,企业做的还不是很到位,大多车间部门对班前后的讲评不够重视,甚至根本就没做。相比之下,小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。

  车间生产线上,各个工位上工作任务量的划分也许有待调.。在总装车间,经常发现有的工位上工人总是很忙碌,有的工位上工人却时常很清闲,造成生产能力的损失。职工工作不积极,有“磨洋工”的现象。

  建议:1、重视班前班后的讲评,形成规范积极的工作氛围。

  2、合.调.和平衡各工位任务量,最大限度的利用人力资源。

  3、加强绩效考核,工资透明化,和产量质量挂?#24120;?#21152;大?#32972;?#21147;度。

  l 关于工作现场的地面区域标?#27573;?#39064;

  一般说来,“绿色”表示安全,“红色”表示危险,“黄色”表示警示。可是,在我们的总装车间地面各区域的颜色划分,有些耐?#25628;?#21619;。比如,总线车间内正对着2号门和4号门的两个主要安全通道地面涂得是红色漆,其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各区域之间用黄色线隔着,但总体来说,显得很不规范。去过焊装和涂装车间,也存在类似情况的,走在红色的通道上,多少总有些不安全的感觉。

  建议:规范地面区域划分标识,合.规划工作区域,为员工创造严肃、.洁、安全的工作环?#22330;#?#21487;以利用节假日,将各车间地面按照标准重新涂刷)

  l 关于基层操作动作标准化

  “没有规矩不成方圆?#20445;?#21482;有多用标准来衡量,才能更好的考核和指导我们的工作。对于生产一线的具体操作工作来说,标准化工作可以直接利用和体现。

  以拆卸“YC6J180-20玉柴出口用内喷发动机”木箱为例:

  拆卸过程大体分为四个步骤:1、拆卸顶盖——约3min 2、撬开箱体上部四个固定金属?#21069;濉?#25171;开前后挡板——约5.5min 3、撬开箱体下部四个固定金属?#21069;濉?#25171;开左右侧挡板——约4min 4、拆下塑料遮布、取出随机配件等——约1.5min

  可见.个过程共需时3+5.5+4+1.5=14min,若考虑中间可能停顿休息时间(3min足矣),正常拆卸一个此类发动机箱体需17分钟,如果超过了17分钟,则?#24471;?#25805;作方法存在问题,再或许就是在存?#36947;?#20102;。

  建议:在各个车间工序,对每一套技术操作动作进行合.的标准化,?#32454;?#25353;标准操作,使工作定时化定量化,这样不仅可以提高工作效率,便于改进,而且可以更精确的做计划排产,用?#29575;到?#20915;员工无.抱怨工作量大的问题。

  ※ 由于工作岗位职责所限,其他部门或车间很多的技术、操作和业务流程等接触不到,仅将在本职工作身边发现的这些问题及建议与领导交流汇报,望?#20613;恪?/p>

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